Jürgen Weber

Controller nehmen vielfältige Aufgaben wahr. Sie sind nicht nur Herr der Zahlen, sondern auch mitverantwortlich für die Erreichung der gesteckten Ziele. Dazu können sie Veränderung - im Englischen change - proaktiv initiieren und begleiten. Joachim Sandt und Jürgen Weber erklären, welche Aufgaben dabei entstehen, welche davon Controller übernehmen können und welche Instrumentarien dazu notwendig sind. Basierend auf Erkenntnissen der Forschung und Praxis stellt dieser Band die Möglichkeiten für Controller in verschiedenen Arten von Veränderungsprozessen dar. Dabei zeigt sich, dass Controller ausgehend von ihrem traditionellen Aufgabenspektrum wertvolle Beiträge für ein erfolgreiches Change Management in sehr unterschiedlicher Weise beisteuern können. Praxsisbeispiele veranschaulichen die konzeptionellen Ausführungen und konkretisieren Aufgaben und Instrumente von Controllern in Veränderungsprozessen.

This book is about drivers of successful controllership. Successful controllership services provide an imperatively required support to managers, especially in times of change. But what makes controllership services successful? Our book provides the first comprehensive set of answers to this question. We argue it is not the selection of latest tools and techniques but carefully customized services, motivated and skillful employees, and intensive mutual exchanges with managers and open cooperation with other internal service providers. Our book thus addresses managers who want to learn how they best profit from a close collaboration with controllers, and controllers who strive to improve the quality of "their" services to deliver superior performance.

Branchenübergreifend wird heute weit mehr als die Hälfte - teilweise sogar über 80 Prozent - der Unternehmensleistung von externen Wertschöpfungspartnern zugekauft und mitgestaltet. Dabei geht es um deutlich mehr als um eine kostengünstige, bestandsarme und termingerechte Bereitstellung von Materialien, Dienstleistungen und Infrastruktureinrichtungen aller Art. Lieferquellen sind langfristig abzusichern, Innovationspotentiale zu erschließen und Beschaffungsrisiken konsequent zu managen. Ohne konsequente Einbindung und Berücksichtigung der Einkaufs- und Beschaffungsaktivitäten sind Unternehmensstrategien nicht mehr erfolgreich umzusetzen. Eine schlüssige, mit der Unternehmensstrategie eng abgestimmte Einkaufsstrategie wird mehr und mehr zum zentralen Erfolgsfaktor. Der Einkauf verfügt somit über umfassende Hebel, um einen nachhaltigen und signifikanten Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes zu leisten. Als Drehscheibe zwischen unternehmensinterner und -externer Wertschöpfung hat sich der Einkauf zu einem herausragenden Erfolgsfaktor entwickelt. Dieser AC-Band soll einen Einblick gewähren, wie Unternehmen und ihre Controller die außerordentlich vielfältigen Möglichkeiten des Einkaufs nutzen können, um die hier zur Verfügung stehenden mächtigen Wertehebel möglichst effektiv und effizient einzusetzen.

Personal ist die zentrale und erfolgskritische Ressource im Controllerbereich. Deshalb muss dem Personalmanagement im Controlling eine entsprechend hohe Aufmerksamkeit gewidmet werden. Das Ziel dieses AC-Bandes ist es daher, verschiedene Aspekte des Personalmanagements im Controlling detailliert zu betrachten und wesentliche Themen und Handlungsfelder aufzuzeigen. Dabei wird - zunächst anhand einer großzahligen Studie unter 1.800 Studenten - die Attraktivität des Controllerberufs generell betrachtet. Anschließend werden auf Basis von Tiefeninterviews mit Mitgliedern des Centers for Controlling & Management die beiden Kernthemen des Personalmanagements - Personalakquisition und Personalentwicklung - im Detail analysiert sowie Denkanstöße für praktische Veränderungen und konkrete Maßnahmen geliefert.

Die Aufgaben der Controller gehören zu den verantwortungsvollsten und komplexesten im Unternehmen. Controller entlasten und ergänzen das Management. Erfolgreiche Controller wirken zudem positiv auf den Unternehmenserfolg. Zugleich unterliegen die Aufgaben der Controller stetiger Dynamik. Ausgehend von dieser Komplexität zeigen die Autoren, mit welchem Fachwissen und welchen persönlichen Fähigkeiten Controller ausgestattet sein sollten, um die umfangreichen Aufgaben wahrnehmen zu können. Die Ergebnisse aus drei Praxisstudien geben Aufschluss darüber, welche Anforderungen an Controller auf verschiedenen Hierarchiestufen und in Unternehmen verschiedener Größe gestellt werden. Dabei gehen die Autoren verstärkt auf persönliche Fähigkeiten ein. Darüber hinaus werden Ansätze vorgestellt, wie sich Unternehmen der Anforderungen an die Controller besser bewusst werden und gewünschte in tatsächlich vorhandene Fähigkeiten transferieren können.

Gute Strategien sind eine Voraussetzung für die nachhaltige Erlangung von Wettbewerbsvorteilen und die Existenzsicherung. Für die immer komplexere Formulierung und Implementierung der Unternehmensstrategie besitzen Strategieprozesse und die Einbindung von Know-how-Trägern eine herausragende Bedeutung. Die Diskussion über die Beteiligung der Controller an solchen Prozessen beschäftigt Forschung und Praxis seit längerer Zeit. In dieser Neuauflage und Fortführung des AC-Bandes 58 berichten die Autoren über zwei Studien zu diesem Themenbereich. Im Rahmen der ersten Studie wurde in elf deutschen Großkonzernen den Fragen nachgegangen, wie der Strategieprozess in der Unternehmenspraxis ausgestaltet ist, welche Rolle Controller dabei einnehmen und welche Handlungsfelder existieren. Die zweite Studie basiert auf einer großzahligen Unternehmensbefragung über die Beteiligung des Controllerbereichs im Strategieprozess. Dargestellt werden dabei insbesondere die verschiedenen Einflussfaktoren sowie die Wirkung der Beteiligung des Controllerbereichs, speziell mit Blick auf die Effektivität des Strategieprozesses.

Die "subprime"-Krise im Finanzsektor der USA hat sich längst zu einer globalen Krise ausgeweitet. Diese hat auch die deutschen Unternehmen auf breiter Front erreicht, selbst wenn sich zwischen die Krisen-Berichterstattung bereits wieder erste positive Meldungen mischen. Die Unsicherheit über den weiteren Verlauf der Krise bleibt dennoch bestehen. Insbesondere ist unklar, wie mit ihren Auswirkungen umgegangen werden soll. Der vorliegende AC-Band soll einen Einblick gewähren, wie sich Unternehmen und ihre Controller der Krise stellen und welche konkreten Maßnahmen ergriffen werden, um sie zu bewältigen. Zu diesem Zweck wurden im Rahmen des WHU-Controllerpanels CFO´s, Manager und Controller zu diesem Thema befragt sowie der Austausch mit den Mitgliedern des Centrums für Controlling & Management (DAX 30-Unternehmen) intensiviert, um deren Maßnahmen und Einschätzungen zu ergründen. Diese Ergebnisse sollen Managern und Controllern nicht nur einen Einblick in die aktuelle Lage der deutschen Unternehmen liefern, sondern auch einen Orientierungspunkt für den eigenen Umgang mit der Krise bieten.

Erfolg und Controlling - das passt auf den ersten Blick sehr gut zusammen, sitzen doch die Controller immer mit am Tisch, wenn es um die Erfolgsmessung geht. Ist aber plötzlich der eigene Beitrag der Controller zur positiven Entwicklung des Unternehmens Thema, wird es schon schwieriger: Wie lässt sich der Erfolgsbeitrag der Controller messen? Wie kann man den Erfolg der Controller überhaupt definieren? Und was unterscheidet erfolgreiche Controller von ihren weniger glänzenden Kollegen? Mit diesen Themen setzt sich der vorliegende Advanced Controlling Band auseinander. Der Autor Jürgen Weber entwickelt ein Modell, das den Einfluss guter Controllerarbeit auf den Unternehmenserfolg misst und überprüft es an Hand empirischer Daten aus einer Reihe von Studien. Weiterhin finden die Leser in diesem Band Antwort auf die Frage, was erfolgreiche Controller ausmacht - ein wichtiger Ausgangspunkt für Maßnahmen und Projekte im eigenen Unternehmen.

Arbeitsteilung ist mittlerweile bei den meisten Unternehmen ein unumgänglicher organisatorischer Schritt. So sehen sich auch Controller täglich der Herausforderung gegenüber mit Kollegen aus anderen (zentralen oder dezentralen) Controllingabteilungen zusammenzuarbeiten. Nicht selten kommt es dabei zu erheblichen Problemen, welche die Zielerreichung des gesamten Unternehmens negativ beeinflussen. Die Autoren widmen sich deshalb in diesem Band der Advanced Controlling-Reihe den Schwierigkeiten bei der Zusammenarbeit von zentralem und dezentralem Controlling in deren Kernarbeitsgebieten (Planung, Investition und Reporting). Sie analysieren zum einen, welche Auslöser zu Problemen in der Zusammenarbeit führen. Zum anderen zeigen Sie aber auch, welche Umstände zu einer effektiven Zusammenarbeit der Controllingabteilungen führen können. Anschließend leiten sie aus den Untersuchungsergebnissen drei allgemeine Erfolgsfaktoren für eine bessere und effektivere Kooperation zwischen zentralem und dezentralem Controlling ab. Diese können schnell und unkompliziert in der Praxis umgesetzt werden.

Bernd-Oliver Heine ergänzt die formal-analytische Perspektive auf die Nutzung von Controllinginformationen um Aspekte des Lernens und der Kommunikation, indem er das sachlich-analytische Konzept der konzeptionellen Informationsnutzung integriert. Ergebnis ist ein erweitertes Grundmodell der Nutzung von Controllinginformationen.

Wie gelingt es Unternehmen, frühzeitig Veränderungen in ihren Märkten wahrzunehmen und angemessen zu (re-)agieren? Erfolgreiche Unternehmen setzen häufig auf ein integriertes Konzept bestehend aus marktorientierter Informationsgrundlage und adäquat angewandtem Controllinginstrumentarium. So können fundierte und zukunftsgerichtete Entscheidungen getroffen werden. Jürgen Weber, Mario Stoffels und Jan Spitzner stellen ein entsprechendes Market Intelligence-Konzept vor und ordnen dies in die Unternehmenssteuerung ein. Zahlreiche Praxisbeispiele illustrieren das Konzept.

Ein zielgerichtetes und aktiv verwendetes Management Reporting ist Eckpfeiler einer erfolgreichen Unternehmenssteuerung. Konzeption und Umsetzung dieses Reportings sind Kernaufgaben des Controllings und erweisen sich in der Praxis häufig als überaus anspruchsvoll. Jürgen Weber, Regina Malz und Thomas Lührmann zeigen auf, welche Spannungsfelder beim Aufbau eines Management Reportings zu beachten sind und wie man die dabei auftretenden Herausforderungen erfolgreich bewältigt.

Die Finanzorganisation hat im Zuge von Post-Merger Integrationen eine Doppelrolle zu erfüllen: Während sie die Zusammenführung des operativen Geschäftes überwacht, muss sie gleichzeitig eine strategiekonforme Unternehmenssteuerung durch die Verschmelzung der Finanzbereiche sicherstellen. Von der Informationsversorgung bis zur Ausschöpfung von Synergiepotentialen im Finanzbereich trägt gerade diese Verzahnung mit dem Steuerungsverständnis entscheidend zum Integrationserfolg bei. Jürgen Weber, Martin Hoffmann, Philipp Klingmann und Amadou Diallo beantworten die Frage, wie viel Integration sein muss und zeigen in einem Leitfaden Aufgaben und mögliche Synergiepotentiale entlang des Integrationsprozesses auf.

Controlling is a discipline with many facets, characteristics and interfaces. Thus the tasks of the controller also vary widely - depending on the context and integration within the company. Nonetheless: Controllers can learn a lot from one another. This volume in the Advanced Controlling series presents the empirical results of a benchmarking study, in which numerous renowned companies took part. How does controlling actually work in Germany? Are there any new trends in the community? How can controllers profit from one another across various companies? The results of the study provide many recommendations and advice - best practices in German controlling departments.

Der Strategieprozess als Ausgangspunkt der Unternehmensstrategie besitzt eine herausragende Bedeutung für den langfristigen Erfolg. Immer mehr Unternehmen erkennen seine Relevanz und beteiligen das Controlling an dessen Gestaltung und Durchführung. Jürgen Weber, Pascal Nevries, Ines Christoph, Christian Pfennig, René Rambusch und Almuth Spatz sind anhand von elf deutschen Großkonzernen den Fragen nachgegangen, wie der Strategieprozess in der Praxis ausgestaltet ist, welche Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen sind und welche Rolle das Controlling dabei einnimmt. Neben dem Status quo zeigen die Autoren wichtige Handlungsfelder für Controller auf.

Eine zunehmende Globalisierung prägt die Entwicklung vieler deutscher Konzerne. Die wachsende Investitionstätigkeit im Ausland hat zum Entstehen sehr vielfältiger internationaler Unternehmensstrukturen geführt. Die Steuerung der unterschiedlichen Auslandsaktivitäten erfordert die Unterstützung des Managements durch das Internationale Controlling. Wechselkursänderungen, unterschiedliche Länderrisiken, andere rechtliche und ökonomische Rahmenbedingungen, die kulturelle Distanz und Verrechnungspreise erschweren jedoch das Controlling einer multinationalen Unternehmung. Dieser AC-Band zeigt Lösungen für die besonderen Problembereiche eines Internationalen Controllings auf. Konkrete Beispiele zeigen, wie die Instrumente des Controllings an die spezifischen Rahmenbedingungen des Auslandsengagements anzupassen sind.

Die Kontraktlogistik wird oft als Königsdisziplin der Logistikdienstleistungen bezeichnet. Mit jährlichen Steigerungsraten von circa 20 Prozent verfügt sie über das derzeit größte Umsatzpotenzial aller Logistikdienstlesitungsbereiche und stellt somit eine ernstzunehmende Alternative zur klassischen TUL-Logistik (Transport, Umschlag, Lagerung) dar. Unter dem Begriff Kontraktlogistik werden Geschäfte zusammengefasst, die mehrere logistische Funktionen integrieren, basierend auf einer langfristigen, arbeitsteiligen und vertraglich geregelten (per Kontrakt) Kooperation zwischen einem Industrie- und Handelsunternehmen und einem Logistikdienstleister. Das Handbuch Kontraktlogistik, herausgegeben von Jürgen Weber, Wolfgang Stölzle, Erik Hofmann und Carl Marcus Wallenburg ist das erste Grundlagenwerk zur Kontraktlogistik. Alle aktuell relevanten Managementthemen der Kontraktlogistik werden auf hohem Niveau aufbereitet sowie komprimiert und strukturiert zur Verfügung gestellt. Namhafte Logistikprofessoren und Praktiker großer Player der Kontraktlogistik sind die Autoren der einzelnen Beiträge dieses Sammelbandes.

Innovationen gelten westeuropäischen Unternehmen als Königsweg, um dem unerbittlichen Wettbewerbsdruck aus Asien und Osteuropa zu begegnen. Folgerichtig ist das Bekenntnis zu Innovationen groß. Controlling wird in Bezug auf Zukunftsorientierung und Innovationsmanagement bisher wenig zugetraut - zu Unrecht, wie Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber und Dr. Rainer Vinkemeier belegen. Sie beschreiben Instrumente, mit denen ein Controller einen unverwechselbaren Beitrag zur Bewältigung dieser vielleicht zukunftsträchtigsten Aufgabe seines Unternehmens leisten kann.

Erfolgreiches Beschaffungsmanagement beschränkt sich heute nicht mehr auf die kostenoptimale Versorgung des Unternehmens mit den zur Leistungserstellung benötigten Gütern und Dienstleistungen. Vielmehr sollte die Beschaffung auf der Suche nach Kostensenkungspotenzialen und Wettbewerbsvorteilen sich stärker am Lieferanten orientieren. Auch das Beschaffungscontrolling muss neben der Bereitstellung von Ergebnisgrößen zu einer kontinuierlichen Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Lieferantenbasis und einer effektiven Koordination der Zusammenarbeit mit Lieferanten beitragen. Dieser Band beschreibt nicht nur wichtige Instrumente des Beschaffungscontrollings, sondern weist auch den Weg vom Beschaffungs- zu einem zukunftsgerichteten Supplier Relationship-Controlling.

Interne Services rücken in den letzten Jahren stärker in den Betrachtungsfokus bezüglich Wirtschaftlichkeit und strategischer Ausrichtung. Schlagworte wie Shared Service Center, Service Level Agreements, Outsourcing und Drittmarktakquisition prägen die Debatte.